Grenseoverskridende kriser som koronakrisen byr på helt spesielle utfordringer for krisehåndterere på alle nivåer. Nøkkelen er felles situasjonsforståelse, robust samarbeid og koordinering, mener sikkerhetsforsker Riana Steen.
– Før vi kan håndtere kriser og finne fram de riktige verktøyene, må vi først ha en forståelse av hva vi står overfor, sier Riana Steen, som i 2020 er en del av OFFB og forsker på hvordan prinsipper og metoder i resilience engineering og safety-II kan løfte kriserespons- og koordineringsarbeidet i beredskapsarbeidet.
Med nærmest eksplosiv kraft har koronaviruset i løpet av noen få måneder spredd seg fra et marked i Kina til å bli en global pandemi og så langt forårsaket et sekssifret antall dødsfall, nedstengte samfunn, knelende helsevesen og den største økonomiske krisen i nyere tid.
Det er lite som minner om de vanlige og mer oversiktlige krisene vi normalt forbereder oss på å håndtere.
Den nederlandske professoren Arjen Boin og kollegaer kaller kriser som koronakrisen for «transboundary crisis» – grenseoverskridende kriser. Forskerne har forsket på denne typen kriser, som er svært utfordrende å håndtere, i flere år. De mener de skiller seg fra andre typer kriser på flere områder og stiller ekstraordinære krav til håndteringen.
Kjennetegn ved transboundary crisis
Kjennetegnene på grenseoverskridende kriser er blant annet at de ikke er geografisk avgrenset og dermed rammer alle, at de har et eksepsjonelt høyt usikkerhetsnivå, rask eskalering og ingen tydelig avslutning.
Andre eksempler på slike kriser er finanskrisen i 2008 og global oppvarming.
I tillegg til å være en grenseoverskridende krise, viser covid-19 kjennetegn til å være en krypende krise. Trusselen har utviklet seg som slumrende prosesser fram til desember 2019, da den først ble oppdaget i Wuhan. Siden har den endret tempo og omfang og blitt en akselererende global krise.
Stor usikkerhet om når krisen slutter
– Vi venter og håper nå på en vaksine, men vi vet ikke når den kommer. Og det vi har sett av krisen fram til nå er kanskje bare begynnelsen. I den teoretiske verdenen kalles dette for et «wicked problem», som på norsk betyr at noe er ondt eller slemt, sier Steen.
LES OGSÅ: Studies OFFB and Safety-II (internal link, only in Norwegian)
Utover den rent helsemessige effekten av covid-19, kjenner vi ikke omfanget av konsekvenser dette vil få på andre områder, som næringslivet, familielivet, psykologisk, sosialt og i økonomien vår. Samtidig har krisen en stor politisk dimensjon som vil endre den globale retningen, utviklingen og hvordan vi ser på livet.
– Spørsmålet som oppstår nå er hvorfor vi ikke har vært bedre forberedt, sier Steen.
Alle må håndtere krisen
Transboundary crisis kjennetegnes også av rask eskalering som lammer de normale responsfunksjonene. Når man mobiliserer for å håndtere punkt A, er man allerede på punkt D. Det gjør det lett å miste mestringsfølelse og håp.
Og hvem har hovedansvar for håndteringen av koronakrisen? Bedriftene? Kommunene? Norge? EU? WHO? FN? Enkeltindividet?
– Sannheten er at alle eier krisen og at alle må håndtere den ut ifra sin egen kontekst. Vi har ikke et globalt organ eller standard som kan bestemme hva som gjelder for alle. Det handler om ulike kulturer, interesser, makt, væremåter og forventninger, sier Steen.
– I håndteringen av en slik situasjon trenger vi en ærlig, åpen og realistisk dialog og tydelig ledelse – både innen organisasjoner, som samfunn og som nasjon, påpeker hun.
Selv om det kan virke overveldende og håpløst, er det mulig å håndtere store kriser – også altoverskyggende kriser som transboundary crisis.
Tre krav til felles situasjonsforståelse og koordinering
Nøklene er felles situasjonsforståelse, solid samarbeid og koordinering.
Men hvilke krav stilles det så til vellykket koordinering? Fra et teoretisk perspektiv er det tre avgjørende faktorer som påvirker kvaliteten:
- Kriterier for felles innsats
- Krav til felles innsats
- Koreografi av den felles innsatsen
Når man danner kjernegruppen i et koordineringsteam må man først bli enige om kriteriene for arbeidet som skal gjøres, forteller Steen: Hva er intensjonen? Hvilken relasjon har vi og trenger vi? Hvem er med? Hvordan? Hvorfor? Hvordan er beslutningshierarkiet? Hvilken kompetanse og ekspertise trengs i håndteringen?
– Man bør ikke begynne å koordinere uten å ha gått gjennom denne prosessen. Mange gjør nettopp det; hopper i det og begynner å koordinere før de har blitt enige om spillereglene.
– Men i krisehåndteringsprosessen styres oppmerksomheten ofte mot det ulike aktører definerer som viktig og kritisk. Hvis vi ikke har et felles utgangspunkt, et multidimensjonalt utgangspunkt, kan uklare regler, roller og ansvarsområder føre til dilemmaer som kan lamme effektiviteten i responsprosessen, sier Steen.
Etter å ha blitt enige om kriteriene må man bli enige om kravene, hva som trengs. Tillit er et viktig stikkord. Forutsigbare relasjoner er et annet. For når organisasjonene A, B og C skal jobbe sammen må de kunne forstå hverandre, regne med hverandre og vite at de andre gjør det de sier at de skal gjøre.
– For å bruke et orkester som bilde: Alle har instrumenter, alle har noter og alle kan lese dem, sier Steen.
Den siste avgjørende faktoren blir da en dyktig dirigent – en som ser hvordan melodien går og hvordan det skal høres ut, som vet hvilket instrument som kan levere det som trengs, som passer inn i miksen med de andre og som med stødig hånd koreograferer innsatsen.
Kjernen i det hele er lederskap.
Tett samarbeid på norsk sokkel
Steen mener håndteringen av covid-19 på norsk sokkel er et godt eksempel på hvordan koordineringsarbeid kan se ut i praksis.
Håndteringen krever godt samarbeid mellom et bredt spekter av aktører, inkludert operatørselskapene, kommuner som har beredskapsmessig ansvar for håndtering av smitte og helse for personell som oppholder seg i kommunen, utvalgte hoteller som vil ta imot evakuerte, syke personer fra havet og personell som må sitte i karantene i transit fra utlandet, og helsevesenet.
Steen har gjennom OFFB fulgt samarbeidet tett og registrerer at man også involverer helsefaglig ekspertise inn i alle prosessene for å øke kunnskapsnivået og spre informasjon. Dette stimulerer til kollektiv mindfulness og oppmerksomhet på detaljer i sikkerhetskritiske situasjoner og er elementer som viser en inkluderende kultur og resiliens-tilnærming til helhetlige tiltak.
Hadde håndteringen vært preget av manglende felles situasjonsforståelse og koordinert innsats, ville det fått mange negative følger, påpeker Steen og lister opp eksempler som stress, mistet fokus, frustrasjon, mangel på tillit, at man tar saken i egne hender og ikke leverer i henhold til forventning og bestilling.
– I prosessarbeid er det ikke rom for uryddighet. Vi må ha veldefinerte roller og funksjoner i alle ledd, velfungerende rutiner, gjensidig forpliktelse, tillit til kompetansen og ferdighetene til hverandre og lytte til «dirigenten». Er disse premissene til stede, har man gode forutsetninger for suksessfull håndtering av oppgaven, sier Steen
LES MER: Common Ground and Coordination in Joint Activity (fagartikkel i ekstern lenke)
